Mehr als das Kümmern um Finanzierung
Liquidität ist nicht plötzlich weg. Sie ist in höchstem Maße gestaltbar. Im Rahmen eines fundierten Risikomanagements – möglichst, wenn das Risiko noch Risiko ist und nicht schon Krise. Das "Noch-ist-Zeit-Prinzip" ist hier nicht angebracht. Die nachfolgenden Bereiche zeigen einen Auszug dessen, was ein verantwortungsvolles und auf die Zukunft ausgerichtetes Liquiditätsmanagement beinhalten sollte:
Geschäftsprozesse
Liquidität beginnt nicht erst beim Zahlungseingang. Sie sollte im Bereich aller Geschäftsprozesse gestaltet werden – von der Anbahnung über die Angebots- und Auftragsgestaltung, das Nachtragsmanagement, das Beschwerdemanagement, das Forderungsmanagement bis hin zum Zahlungseingang.
- Wie viel Raum lassen Sie in diesen Prozessen für das Entstehen von Zahlungsverzöge-rungen oder gar -ausfällen?
- Wie intensiv und wie regelmäßig schauen Sie auf die Abläufe in Ihrem Unternehmen, screenen Ihre Risiken und steuern sie auf ein Minimum?
Geschäftspartner
Kunden, Lieferanten, Banken, Versicherungen, Arbeitsgemeinschaften, Kooperationen – sie alle können für Ihr Unternehmen Risiko bedeuten. Deren Solvenz, Zuverlässigkeit, Loyalität und insbesondere Unternehmenspolitik können sich schnell auf Ihren Unternehmenserfolg und Ihre Stabilität auswirken.
- Prüfen Sie Ihre Auftraggeber und Lieferanten regelmäßig im Hinblick auf deren Solvenz und Zuverlässigkeit und klassifizieren und steuern Sie diese für eine gute, risikoarme Struktur?
- Betrachten Sie Ihre Kreditgeber wie Banken, Leasinggeber, Kreditversicherer, Bürgschaftsgeber in Bezug auf eine für das Unternehmen gesunde und risikoarme Streuung und steuern Ihre Risiken auf ein Minimum?
- Wie stellen Sie sich in Arbeitsgemeinschaften auf? Wie risiko- und haftungsbewusst sind Sie in Bezug auf eine gesamtschuldnerische Haftung?
Forderungsmanagement
Forderungen mindern oder gefährden die Liquidität, müssen finanziert werden und stellen hohes Risiko dar: Gemäß § 133 Insolvenzordnung hat jedes Unternehmen die Gefahr einer Anfechtung, das Geschäft mit zahlungsunfähigen Kunden macht. Beweisanzeichen, aus denen auf Zahlungsunfähigkeit geschlossen werden kann, sind laut BGH Stundungsbitten, Ratenzahlungsvereinbarungen, geplatzte Lastschriften, schleppende Zahlungen, Vollstreckungsversuche und unter Umständen schon die Nichtzahlung einer einzigen Verbindlichkeit. Bedingungen also, die fast jedes Unternehmen mit Auftraggebern schon hatte. Geht ein solcher (ehemaliger) Auftraggeber in die Insolvenz, kann der Insolvenzverwalter nahezu alle in den zurückliegenden zehn Jahren generierten Umsätze zurückfordern und der Insolvenzmasse zuschlagen. Ein gigantisches Risiko – selbst für gesundeste Unternehmen kaum zu händeln.
Geschäfte mit Unternehmen, die Liquiditätsprobleme haben und einen hohen Forderungs-bestand verursachen, können und sollten Sie sich nicht leisten.
Die Zahlungsmoral Ihrer Kunden ist kein Zufallsprodukt. Sie können durch verschiedene Faktoren dafür sorgen, dass Sie schneller zu Ihrem Geld kommen – und sparen zudem unnötige Kosten für Arbeitszeit, entgangene Zinserträge oder Überziehungszinsen. In vielen Unternehmen bleiben jedes Jahr Forderungen in enormer Höhe unbefriedigt, die man mit einem guten Forderungsmanagement hätte realisieren können. Ein Unternehmen lebt auch von den schlechten Geschäften, die es nicht macht. Somit beginnt Forderungsmanagement nicht erst, wenn die Zahlung nicht (pünktlich) kommt, sondern setzt sich zusammen aus einem risikoorientierten Kreditmanagement, bevor die Leistung überhaupt erbracht wird, und der Forderungsbearbeitung. Die Kundenorientierung leidet dabei selbstverständlich nicht.
- Wie steht es um Ihr Forderungsmanagement? Beginnt es erst beim Anmahnen von ausbleibenden Zahlungen?
- Sehen Sie sich als Kreditgeber für Ihre Kunden und verhalten sich auch so: Prüfen und bewerten Sie die Bonität Ihrer Kunden und steuern Sie Ihre Risiken entsprechend, bevor Ihre Kunden "plötzlich" nicht zahlen?
- Haben Sie ein liquiditätsorientiertes Nachtrags- und Beschwerdemanagement, das Ihren Kunden die Argumente für Zahlungsverzögerungen nimmt?
- Wird angemessen und konsequent gemahnt?
- Wurden Alternativen wie Inkasso, Forderungsausfallversicherungen oder der Forderungs-verkauf geprüft?
Unternehmensfinanzierung und Bankstrategie
Die meisten Unternehmen haben Kredit- oder Finanzierungsgeber: Die Bank, die die Kontokorrentkreditlinie oder gar den Investitionskredit zur Verfügung stellt oder Anlagevermögen verleast, Kreditversicherer wie Bürgschaftsgeber, Forderungsausfallversicherer, Leasinggesellschaften, Factoring-Gesellschaften, Investoren, stille Gesellschafter etc. Diese Finanzierungsgeber können für das Unternehmen echtes Risiko bedeuten: Wenn es in die Schieflage gerät und die Gewichtung nicht stimmt oder eine Gesamtrisikobetrachtung der Geber erfolgt. Oder wenn das Unternehmen oder seine Branche schlicht nicht mehr in die Unternehmenspolitik des Gebers passen. Zieht sich der Geber zurück, ist es eine maximale Herausforderung, Ersatz zu finden, meist zudem kurzfristig. Deshalb sind eine Risikostreuung und eine Mehr-Bankenstrategie unbedingt essenziel für jedes Unternehmen gleich welcher Größe.
- Haben Sie mindestens zwei Bankverbindungen oder vertrauen Sie lediglich einer?
- Beziehen Sie mehrere Finanzierungsprodukte von einem Konzern: Ist Ihre kontokorrentgebende Bank gleichzeitig auch Ihr Leasinggeber und/oder Ihr Bürgschaftsgeber und/oder Ihr Forderungsausfallversicherer?
- Ist Ihre Versicherung auch Ihr Bürgschaftsgeber?
- Beziehen Sie die meisten Versicherungen aus einem Hause?
Controlling-Frühwarnsystem
Erfolg braucht messbare Ziele in Zahl und Zeit, deren Planung, Überwachung und Steuerung. Investitionen, Kosten, Umsätze, Rentabilität, Deckungsbeiträge, Liquidität: Machen Sie Erfolg und Risiken durch regelmäßige Planungen und Ist-Abgleiche transparent, damit Sie Tendenzen und Engpässe erkennen und rechtzeitig gegensteuern können. Unwesentlich, wie groß oder klein Ihr Unternehmen ist: Sehen Sie Ihr Controlling als Airbag und Ihr Berichtswesen als ebenso notwendig wie den Bordcomputer beim Autofahren: Ohne Anzeigen wissen Sie nicht, ob das Benzin reichen wird, Sie zu schnell unterwegs sind, bei maximaler Leistung und Wirkung – und kommen eventuell von der Bahn ab und nicht am Ziel an.
- Schauen Sie nur einmal monatlich auf die BWA vom Steuerberater, wenn sie zur Verfügung steht und die Zahlen bereits einige Wochen alt sind?
- Oder kennen Sie Ihre Kosten, Umsätze, Deckungsbeiträge, Kennzahlen, etc. genau?
- Wissen Sie, wann es weshalb Abweichungen gab oder geben wird?
- Wissen Sie (mindestens wochen)genau, wie lange Ihre Liquidität reichen wird?
- Haben Sie ein zuverlässiges Frühwarnsystem in Form eines regelmäßigen Berichtswesens, erfolgszeigenden Kennzahlensystems und einer Liquiditätsplanung?
Ergebnisrechnung und -optimierung
Unterschiedliche Geschäftsfelder – Produkte, Leistungen, Zielgruppen, Kunden, Märkte – richten Unternehmen auf Wachstum aus und streuen Risiken. Häufig sind sie jedoch nur bei ihrer Neueinführung rentabel und erfolgreich und verlieren sich später als Verlustbringer im Portfolio. Weil nicht mehr genau hingeschaut wird und das Gesamtergebnis des Unternehmens positiv ist. Sind sie Bestandteil einer Mischkalkulation, können sie Daseinsberechtigung haben. Anderenfalls sollte eine Ausrichtung und Konzentration auf lohnende Geschäftsfelder erfolgen. Dafür muss bekannt sein, wo das Unternehmen verdient und wo es drauf zahlt. Welche Produkte und Leistungen beste und gute Ertragskraft haben und bei welchen Aufträgen "außer Spesen nichts gewesen" ist.
- Kennen Sie die "Bringer" und "Penner" unter Ihren Produkten, Leistungen, Zielgruppen, Kunden und Märkten? Oder schauen Sie nur aufs Gesamtergebnis?
- Machen Sie regelmäßig eine Schwachstellenanalyse oder spekulieren Sie lediglich?
Notfallvorsorge
Passiert dem Geschäftsführer/Inhaber etwas oder fällt er ungeplant aus, kann dies schnell die finanzielle Schieflage bedeuten oder gar existenzielle Auswirkungen haben, wenn das Unternehmen nicht ausreichend handlungsfähig ist. Weil die Mitarbeiter nicht genau wissen, wer wann was zu tun hat und wo sie Kennwörter, Schlüssel und Ansprechpartner finden, damit sie handeln können. Wenn sie sich nur "durchwurschteln", kann es schnell Rückbuchungen geben und die Bank ihr Risikomanagement einschalten. Wenn Kunden und Geschäftspartner dann noch merken, dass etwas nicht stimmt und sich zurückziehen, weil sie befürchten, dass sich das Chaos auf den eigenen Betrieb überträgt, kann die Krise schnell da sein. Entsprechend einer deutschlandweiten Umfrage des DIHK haben nur 28 Prozent der Unternehmer für den Notfall vorgesorgt und die zur Fortführung des Betriebes wichtigsten Unterlagen für Vertrauenspersonen verfügbar. Dabei kann es schnell gehen: Ein Unfall beim Autofahren oder Sport, ein Vulkan, der Asche spuckt und die Rückreise für Tage verzögert. Das sollte geregelt werden. Einmal zur Probe verunglücken – so makaber das klingt, es kann die Existenz des Unternehmens – und das der Unternehmerfamilie – retten.
- Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Notfallplanung in Form eines "Notfallkoffers"?
- Gibt es Regelungen zur Stellvertretung des Geschäftsführers/Inhabers?
- Gibt es Anweisungen zur Fortführung des Unternehmens?
- Steht fest und wissen alle Mitarbeiter umfänglich, wer im Notfall kurz- und mittelfristig die Unternehmensführung übernimmt?
- Welche kompetente(n) Person(en) ist/sind dafür handlungsfähig?
- Gibt es Vollmachten, die handlungsfähig machen?
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